1. inleiding verandermanagement

Organisatiekunde houdt zich bezig met de vraag welk organisatieontwerp het meest geschikt is om het strategische beleid van de organisatie uit te voeren om haar doelen te realiseren.

 

Organisatieontwikkeling heeft te maken met bewuste veranderprocessen als gevolg van de wisselwerking tussen omgeving en organisatie. Het vermogen van een organisatie om zich aan te passen aan externe ontwikkelingen. Kenmerkt zich door aantal elementen:

- veranderingen vinden geleidelijk en procesmatig plaats

- er is niet altijd sprake van duidelijk omschreven doelen en veranderstrategie

- minder zekerheid over het halen van de gewenste situatie dan bij een projectmatig geregisseerd veranderproces.

 

Organisatieaanpassing wordt gebruikt wanneer een organisatie evenwicht zoekt in haar functies, bijvoorbeeld tussen centrale aansturing en het bevorderen van zelfstandigheid en innoverend vermogen.

 

Organisatieverandering is het in korte tijd ingrijpend wijzigen van processen en ondersteunende structuur van een arbeidsorganisatie, centraal aangestuurd door het management. Het gaat om 2 hoofdvragen: Wat moet er in de organisatie worden veranderd? Hoe gaan we dit aanpakken?

 

Veranderprocessen kenmerken zich door de volgende elementen:

- betreffen gehele organisatie of een belangrijk deel daarvan

- betreffen interne veranderingen op het gebied van structuren, systemen, processen en het samenwerken van mensen.

- managementvaardigheden en technieken worden gebruik om het veranderproces te begeleiden.

- projectmatige of procesmatige aanpak

- maken gebruik van kennis en ervaringen uit de organisatiekunde en sociale wetenschappen

- gericht op verbetering van e effectiviteit van de organisatie (klantgerichtheid) of op efficiëntieverhoging (doelmatigheid van processen).

 

Verandermanagement: effectief en planmatig of procesmatig sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen.

 

Planned change, Kurt Lewis

Planned change: vooraf geplande veranderingen, geen organisatieontwikkelingen als continu proces. (Planned organizational change (POC). Kurt Lewin grondlegger van planned change.

 

Hij beschouwde het gedrag van mensen in een werksituatie als een evenwicht, het resultaat van enerzijds ‘ dynamische krachten’ en anderzijds ‘restraining forces’, krachten die veranderingen tegenhouden. Hij was van mening dat er minder weerstand bij werknemers zou ontstaan als de restraining forces weggenomen zouden worden; het bestaande evenwicht moest doorbroken worden. In zijn model hanteert hij 3 fasen:

1. unfreezing: leden van een organisatie het verschil te laten zien tussen het gewenste gedrag en het gedrag dat zij op dit moment vertonen.

2. moving: nadat de organisatie is ‘ontdooid’ kan de verandering ingezet worden. Het gedrag van organisatieleden moet op een ander niveau worden getild. Nieuw gedrag met andere wareden en een andere beroepshouding.

3. refreezing: na het veranderproces moet een nieuw evenwicht worden gevonden en het nieuwe gedrag verankerd worden in de organisatie; institutionaliseren. Het bestendingen van het nieuwe gedrag kan sneller gaan door informatie en trainingsmethoden om de acceptatiegraad van de verandering te vergroten.

 

Trends in de organisatieontwikkeling

• Verplatting van de organisatie: bedrijven functioneren beter met zo weinig mogelijk managementlagen. Verbeterd kwaliteit en snelheid van beslissingen.
• Chaostheorie: ordening van boven werkt niet. het management moet juiste omstandigheden scheppen en professionaliteit en verantwoordelijkheid stimuleren.
• De lerende organisatie: mensen niet alleen van fouten leren maar ook leren leren.
• Back to the core business: ondernemingen hebben niet passende bedrijfsonderdelen verkocht.
• Organiseren rond processtromen: organisaties moeten niet langer een functionele indeling hebben, dat belemmerd te veel het voldoen aan klanteisen (maatwerk, snel, betrouwbaar). Taken moeten worden gericht op processtromen: alle uit te voeren activiteiten van klant-tot-klant.
• Empowerment: taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie te leggen, ontstaat er meer kwaliteit doordat beslissingen genomen worden door mensen die ook direct contact hebben met de klant.
• Resultaatverantwoordelijke teams: taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten laag in de organisatie belegd worden bij teams.
• Virtuele organisatie: organisatie hoeven met ICT niet meer een fysieke invulling te hebben (gebouw met medewerkers). Via communicatie kanalen als internet kunnen klanten toch zaken doen met de organisatie, ongeacht de plek van medewerkers.
• Netwerkorganisatie: iedere organisatie moet precies weten waar ze onderscheidend in is in de totale waardeketen en zich daartoe beperken en voor het verlenen van volledige producten samenwerkingsverbanden aangaan met organisatie die zich ook alleen op die zaken richten waar ze echt goed in zijn.

 

Outside-in-benadering

Houdt in dat een organisatie van buitenaf beïnvloed wordt bij de vaststelling van haar strategisch beleid, de product-marktcombinatie en de inrichting van haar structuur, cultuur en processen. De markt, concurrentie en klant staan in het middelpunt van het strategieproces. Organisatie past zich constant aan de kansen en mogelijkheden die de markt haar biedt.

 

Inside-out-benadering

Gaat bij de vaststelling van het strategisch beleid en de inrichting van de organisatie uit van unieke kwaliteiten van de organisatie. Unieke bekwaamheden noemen we kerncompetenties.

 

Model integrale verandering: visie/missie, externe analyse, interne analyse (ist) confrontatieanalyse, strategische opties, soll situatie, verbeter beleid

2. Externe analyse

 

Het strategisch management is verantwoordelijk voor het opstellen en actueel houden van de formele reactie van de organisatie op externe en interne ontwikkelingen. Dit is het formuleren en communiceren van:

- een missie of mission statement.

- een visie op externe ontwikkelingen en de aanpassingsmogelijkheden van de organisatie.

- strategisch beleid om de missie en de visie, met daarin genoemde doelstellingen te realiseren.

 

Missie (mission statement) is de verklaring van de bestaansreden en de bedoelingen van de organisatie.

 

Een missie kent 5 elementen:

1. werkterrein. Wie zijn we, wat doen we?

2. bestaansrecht. Wie zijn onze klanten, in welke behoeften voorzien we producten?

3. betekenis voor stakeholders. Wat willen we betekenen voor wie?

4. normen, waarden en overtuigingen. Welke staan centraal?

5. intenties en ambities. Wat is de opdacht waarvoor we staan?

 

Een visie is een ambitieus beeld van de gewenste en in potentie haalbare toekomst van de organisatie.

 

De visie handelt over de kernbekwaamheden van de organisatie:

• Welke opvattingen hebben we over ontwikkelingen?
• Wat is onze identiteit?
• Wat zijn onze langer termijndoelen?

 

Externe analyse

Externe analyse kan verdeeld worden in algemene omgeving en directe omgeving; markt en belanghebbenden.

 

Analyse van algemene omgeving (macro omgeving). Geschiedt meestal aan de hand van de zogenaamde DESTEP.

- Demografische ontwikkelingen: beschrijving van het volk, kenmerken van de bevolking

- Economische ontwikkelingen: in welke mate is consument geneigd producten te kopen

- Sociaal maatschappelijke ontwikkelingen: leefgewoonte, opvattingen, normen.

- Technologische ontwikkelingen: ontwikkeling van nieuwe en verbeterde producten.

- Ecologische ontwikkelingen: natuurlijke hulpbronnen, milieuvervuiling, recycling enz.

- Politiek-juridische ontwikkelingen: liberalisering van markten en wetten en regels.

 

Analyse van de directe omgeving: we richten ons eerst op de belanghebbenden, primaire belanghebbenden: eigenaars/aandeelhouders, medewerkers, raad van commissarissen, klanten, toeleveranciers, concurrenten. en secundaire belanghebbenden: lokale gemeenschap, actiegroepen, media, belangenorganisaties, rijksoverheid, publieke opinie, buitenlandse overheden.

 

De analyse van de marktomgeving richt zich op het niveau van de bedrijfstak, het mesoniveau. Het onderzoek moet duidelijkheid verschaffen over belangrijke ontwikkelingen in de markt en over de voorwaarden om in de toekomst succesvol in de markt te opereren.  De marktanalyse kent een aantal fasen:

1. het segmenteren van de markt in relevante marktsegmenten (product,markt,technologie)

2. analyse van marktsegmenten (marktomvang, marktgroei, productlevencyclus, conjuctuur)

3. afnemersanalyse (klantwaarden, supply chain, primaire/secundaire afnemers, waarden)

4. concurrentenanalyse: analyse van directe concurrenten

5. concurrentieanalyse: analyse van de felheid van concurrentie (5 krachtenmodel Porter)

- toetreding van nieuwe concurrenten

- dreiging van substituten

- onderhandelingsmacht van kopers
- onderhandelingsmacht van leveranciers

- rivaliteit tussen bestaande aanbieders

 

3. interne analyse

 

Typen organisaties, kunnen op verschillende manieren worden ingedeeld, bijvoorbeeld op basis van onderscheid in:

- omvang (kleine, middelgrote en grote ondernemingen en multinationals)

- bedrijfstak (industrie, dienstverlening, bankwezen enz.)

- branche (metaalindustrie, kunststofindustrie, textiel en kleding enz.)

 

Indeling van organisaties op hoofddoelstelling, een eerste indeling is gebaseerd op de hoofddoelstelling van de organisatie, we onderscheiden 3 typen organisaties:

• profitorganisaties: de belangrijkste doelstelling is winst maken. Winst is de vergoeding voor het beschikbaar stellen van kapitaal.
• Non-profitorganisaties: leveren diensten in het algemeen maatschappelijk belang. Bijvoorbeeld: ziekenhuizen, onderwijsinstellingen, musea, ministeries, gemeenten, waterschappen, bibliotheken. Hebben geen winstoogmerk.
• Not-for-profit-only-organisaties: deze organisaties hebben een winstoogmerk, maar ook een duidelijk maatschappelijk doel. Voorbeelden zijn: ANWB, woningcorporaties, energiebedrijven Nuon, Essent en het gemeentelijk vervoer bedrijf.

 

Concurrerende waardemodel van Robert E. Quinn

Quinn verbind de belangrijkste vier managementtheorieën met de vorige eeuw:

1. rationeeldoeltheorie (Frederick Taylor)

            Eenvoudige, dynamische omgeving

2. internprocestheorie (Henri Fayol, Max Weber)

            Eenvoudige en stabiele omgeving.

3. human-relationstheorie (o.a. Elton Mayo)

            Congruent met een complexe en stabiele omgeving.

4. opensysteemtheorie (Katz en Kahn)

            Congruent met een complexe en dynamische omgeving.

 

De 4 theorieën zijn in een model samengevoegd. De relaties tussen de theorieën worden weergeven in twee dimensies:

1. waar ligt de focus van de organisatie: intern of extern?

2. hoe is de organisatie ingericht: op flexibiliteit of op beheersing?

 

Quinn gaat ervan uit dat de ontwikkeling van nieuwe organisaties vier opeenvolgende fasen kent en verbonden zijn met ene dominant perspectief. Hij onderscheidt achtereenvolgens:

1. de ondernemersfase waarin het open systeem model dominant is.

2. de collectiviteitsfase waarin het human relations en het opensysteem dominant zijn.

3. de formalisatiefase waarin de waarden van het internprocesmodel dominant zijn.

4. de structuurfase welke wordt gedomineerd door de waarden van het opensysteemmodel.

 

Het concurrerende waardemodel is een handig model om de samenhang richting te bepalen van een aantal functionele organisatiegebieden: stijl van leidinggeven, organisatiestructuur en cultuur, de focus van interne processen en het innovatief vermogen in combinatie met klantwaardestrategieën.

 

Organisatiediagnose is een systematisch onderzoek dat wordt gebruikt om inzicht te krijgen in het functioneren en de prestaties van een organisatie. Het ondersteunt het management aanwezige problemen en te analyseren om hier vervolgens op te kunnen reageren.

Soorten organisatiediagnose:

1. curatieve doorlichting: richt zich op het opsporen van reeds bestaande, ongewenste functioneringssituaties en ontwikkelingen (intern en extern)

2. preventieve doorlichting: heeft als doel tijdig, proactief op een systematische wijze, in kaart brengen van de huidige situatie(nul meting) inzake externe ontwikkelingen en sterke en zwakke punten van de organisatie.

 

Organisatiediagnose IST-situatie

- integrale organisatiediagnose: een systematisch onderzoek naar het huidig en zo mogelijk toekomstig functioneren van alle aspecten van een organisatie in onderlinge samenhang.

- partiële organisatiediagnose: systematisch onderzoek naar het huidig en zo mogelijk toekomstig functioneren van een specifiek functioneel gebied van een organisatie.

 

Organisatie diagnosemodellen

Hiermee kunnen we een organisatie of afdeling doorlichten en de IST-situatie bepalen.

• Het 7S-model

Is net zoals het INK-model een algemeen toepasbaar organisatiediagnosemodel. Het hoofddoel is het per S invertariseren van de sterke en zwakken punten op organisatie of afdelingsniveau en het vaststellen of de S’en in evenwicht zijn. De 7 hoofdaspecten die van essentieel belang zijn voor het effectief en efficiënt functioneren van organisaties:

1. Superordinate goals en shared values, mission statement, gemeenschappelijke waarden en doelen op organisatieniveau.

2. Structure, de organisatiestructuur

3. Systems, informatiesystemen, organisatorische regelingen

4. Style, managementstijl

5. Staff, staf/personeel

6. Skills, sleutelvaardigheden/bekwaamheden

7. Strategy, strategie en beleid

Centraal in het 7S model staan de visie van het topmanagement op voornamelijk externe ontwikkelingen, doelen en belangrijke waarden van de organisatie. De overige 6S’en zijn om dit centrale aspect gegroepeerd. De mission statement zorgt voor samenhang tussen de aansturing van de andere 6S’en, de mission statement zorgt voor het evenwicht in de organisatie, is het in evenwicht dan mag men de organisatie intern en extern als stabiel beschouwen. Als dit niet stabiel is moet er een veranderplan komen.

 

1. Superordinate goals: de organisatieoverkoepelende doelen bepalen de wijze waarop de organisatie moet functioneren en geven richting naar de toekomst aan. Gaat om formeel vastgelegde doelen die zijn gebaseerd op opvattingen en waarden van managers, het moet hierbij gaan om gemeenschappelijke basiswaarden, visie, doelstellingen, te leveren producten en in te zetten middelen waar management en werkvloer in geloven en naar werken. De beschrijving moet antwoord geven op:

- wat wil de organisatie?

- waar staat de organisatie voor?

- Wat vindt de organisatie belangrijk?

 

Shared values: welke zijn de bestaansredenen van de organisatie? Wat is het bijzondere in de organisatie? Waarmee identificeren de medewerkers zich? Waarden/uitgangspunten met betrekking tot de omgang met de klant (bijv. afhandeling van klachten) enz.

 

2. Structuur: hoe is de organisatie opgebouwd en georganiseerd. Structuur heeft betrekking op:

a. de vormgeving, de inrichting van de organisatie. Het organogram (blauwdruk)

b. de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, arbeidsverhoudingen (posities, hiërarchie, formeel) verdeling en samenhang van taken en activiteiten.

c. de informatie, overleg en communicatieprocedures (rooddruk)

d. belangrijke procedures, bijv. planning, besluitvorming en budgetteringprocedures.

 

3. Systemen: informatiesystemen. de wijze waarop informatie en kennis of documenten in de organisatie worden:

1. verzameld, geregistreerd en vervolgens opgeslagen (centraal/decentraal)

2. geanalyseerd, en bewerkt.

3. uitgewisseld/gedistribueerd

4. toegepast/aangewend/geëxploiteerd

5. geëvalueerd

6. opnieuw opgeslagen

7. en welke faciliteiten, bijv. hardware, software, internet maar ook overleg en communicatiestructuren daarvoor worden gehanteerd.

 

 

4. stijl: de stijl van leidinggeven komt tot uiting in gedragspatronen van management en medewerkers en dus in de organisatiecultuur. Enkele kenmerken van de stijl van leidinggeven zijn bijv.:

a. beheersing of bevoegdheden delegeren

b. snel doorpakken of eerst alle risico’s inventariseren en doorrekenen

c. marktgericht (effectief) versus efficiëntgericht

d. democratisch versus autoritair gedrag

e. normen, opvattingen over hoe men zich als manager behoort te gedragen

f. duur, modern, goed verzorgd meubilair of sobere kantoorinrichting

 

5. staff

De personele beschrijving geeft antwoord op onder andere de vraag welke medewerker er in de organisatie werken en welke hun kenmerken zijn qua:

- kennis en vaardigheden

- doorgroeimogeijkheden

- opleidingen

- verwachtingen t.o.v. het functioneren van directe chef

- leeftijd

- houding/mentaliteit en gedrag

- arbeidsmotivatie

- ziekteverzuim, verloop

- Multi-inzetbaarheid, flexibiliteit

 

6. skills: kenmerkende activiteiten en competenties waarin de organisatie of afdeling feitelijk uitblinkt, en waarin ze zich onderscheidt van de concurrentie. Het gaat om de feitelijkheid niet om de fraai verpakte beleidsplannen of pr-folders.

 

7. strategie: betekend een planmatige weergaven van het realiseren van de mission statement. Met behulp van de strategie past de organisatie zich aan haar omgeving aan. De strategie wordt door het management vastgesteld als reactie op het beleid en de voorgenomen maatregelen van concurrenten.

 

• Configuratietheorie van Henry Mintzberg

Contigentietheorie (1960): het motto van deze theorie is dat de organisatiestructuur afhankelijk is van de situatie waarin de organisatie zich bevindt. De situatie wordt bepaald door:

- de organisatieontwikkelingsfase

- de omvang van de organisatie

- de aard van de primaire processen

- de mate van turbulentie (dynamiek en complexiteit) in de omgeving van de organisatie

Mintzberg is een aanhanger van deze theorie.

 

Volgens Mintzberg is er een wisselwerking tussen organisatiestructuur en de situatie, omgeving waarbinnen de organisatie functioneert, met andere woorden de organisatiestructuur wordt beïnvloedt door ontwikkelingen die in de omgeving spelen.

 

Mintzberg onderscheidt 6 veelvoorkomende clusters van variabelen; configuraties. Eerst bespreken we 4 clusters van kenmerken, variabelen die het functioneren van een configuratie typeren:

1. de zes coördinatiemechanismen

2. de vijf hoofdorganen van een configuratie

3. de acht vormgevingskenmerken/parameters van een configuratie

4. de vier situatiebepalende kenmerken van een configuratie.

De zes coördinatiemechanismen: de coördinatie van taken binnen een arbeidsorganisatie geschiedt met behulp van 1 of meer coördinatiemechanismen:

1. direct toezicht

2. standaardisatie van de wijze van werken (werkmethodes/procedures)

3. standaardisatie van de output (kwantitatieve, kwalitatieve, rendementseisen)

4. standaardisatie van de kennis en kunde van medewerkers (opleiding en trainingen)

5. onderlinge afstemming (overleg over taakverdeling binnen een team)

6. standaardisatie van waarden en normen

 

De vijf hoofdorganen van een configuratie: de vijf hoofdorganen van een configuratie zijn

1. de werkvloer/uitvoering

2. het middenkader

3. de strategische top

4. de beheersstaf (technostructuur)

5. de ondersteunende staf (advies/hulpdiensten)

 

De acht vormgevings/ontwerp-kenmerken: het ontwerpen, vormgeven en structureren van een organisatie is uiteindelijk gericht op het leveren van een bijdrage aan het realiseren van de organisatiedoel of taakstellingen. Voor het structureren van arbeidsorganisaties moet volgens Mintzberg rekening gehouden worden met acht parameters, die onder te verdelen zijn in 4 organisatieniveaus:

 

Parameters gericht op (individuele) functies van medewerkers:

1. de mate van taakdifferentiatie en specialisatie

• verticale differentiatie: de mate waarin werkzaamheden zijn opgesplitst. Werkvoorbereiding, werkuitvoering, magazijn, distributie, controle. De medewerker doet bijv. niet alleen montage maar ook controle.
• Horizontale differentiatie: afdelingen waar gelijksoortige werkzaamheden worden verricht worden geconcentreerd. Medewerker voert slechts klein onderdeel van het primaire proces uit. Geen uitbreiding met taken op ander beslisniveau.
• Interne taakspecialisatie: het individu, de werkvloer overziet en beheerst bepaalde samenhangende werkzaamheden, gericht op een bepaald product.

 

2. de mate van formalisatie van gedag

• Mechanistisch (theorie X van McGregor als kenmerk)
• Organistisch ( de lerende en flexibele organisatie, theorie Y van Mcgregor en HRM als uitgangspunten)

de mate van formalisatie van gedrag is aan te sturen met behulp van:

a. macht, in welke onderdelen van de structuur zit welke macht en waarom?

b. nauwkeurige functieomschrijvingen

c. werkprocedures opstellen (hoe te handelen in welke situatie)

- Voordelen: grotere span on control wordt mogelijk, minder afstemming nodig.

 

3. training en instructie: waarom is dit zo belangrijk?

• Vanwege het stimuleren van de HRM-gedachte (en de lerende organisatie) bij werkvloer en management.
• Om gedrag van medewerkers te sturen, te formaliseren.
• Om de efficiëntie en effectiviteit te verhogen.
• Om de kwaliteit van het product en de service te verbeteren.

 

Parameters gericht op de verbinding/coördinatie van de organisatie-eenheden

4. plannings en beheerssystemen

• Actie, procesgericht
• Resultaatgericht

Voorbeelden: werken met taakstellingen of doelstellingen, prestatiecontrolesystemen.

 

Parameters gericht op het raamwerk van de organisatie

5. omvang van de organisatorische eenheden en afstemorganen

• Hoe meer geformaliseerd het gedrag van medewerkers is, hoe groter de teams kunnen zijn.
• Hoe eenvoudiger de werkzaamheden, hoe groter de teams kunnen zijn (span of control).
• Hoe moeilijker de werkzaamheden, des te meer medewerkers/disciplines/afdelingen onderling moeten overleggen, hoe kleiner/smaller de organisatie eenheden kunnen zijn.

 

6. coördinatie organen

• Hoe groter de organisatie en de afdelingen, hoe moeilijker de coördinatie van werkzaamheden tussen en binnen de organisatie/afdelingen.
• Hoe eenvoudiger de werkzaamheden zijn, des te minder afstem en overlegorganen er nodig zijn.

Voorbeelden van afstemorganen: lijnfuncties, coördinatiefuncties, werk/overleg/taak/stuur en projectgroepen (matrixorganisatie, adhocratie)

 

7. ordening van de eenheden binnen de organisatie

• Functioneel (F-indeling)
• Marktgericht (P-indeling)

 

8. parameter gericht op het structureren van besluitvorming

De mate van decentralisatie is bepalend voor de verdeling van de bevoegdheden binnen een organisatie. (SBU: strategic business unit)

• Verticale decentralisatie: in de lijn, van de top naar beneden. Welke bevoegdheden hebben de SBU’s gedelegeerd gekregen?

a. beleidsvorming met betrekking tot productassortiment

b. aangaan van samenwerking, joint venture, alliantie

c. productieplanning

d. budgettering

e. inkoop

• Horizontale decentralisatie: van de lijn naar ondersteunende of de beheersstaf.
• Deconcentratie: alleen de uitvoering/productie is gedencentraliseerd.

 

De vier contingentiekenmerken: beïnvloeden de structuur van organisaties. De situationele kenmerken (contingentiefactoren) werken sterk door naar de vormgeving, de structuur van de arbeidsorganisatie. De vier contingentiefactoren zijn:

1. de omgeving van de arbeidsorganisatie: de dynamiek en de complexiteit van de verschillende ontwikkelingen en de relevante actoren/besluitvormers daarbinnen.

• Dynamiek (snelheid van de ontwikkeling)
• Complexiteit (de hoeveelheid ontwikkelingen en hun onderlinge beïnvloeding)

a. hoe dynamischer en complexer een omgeving, hoe organistischer en gedecentraliseerder de organisatiestructuur.

b. extreme vijandigheid (concurrentie) in de omgeving van de organisatie leidt tot tijdelijke centralisatie van bevoegdheden.

 

2. het technisch productiesysteem: (lopende band, robotstraten, informatisering met betrekking tot de werkzaamheden) het geheel aan instrumenten dat de organisatie gebruikt om zijn productie/prestaties te kunnen leveren, bijv.

• Procesindustrie, massa of nicheproductie
• Span of control
• Aantal besluitvormende lagen

Hoe meer het productiesysteem het werk van de werkvloer regelt, des te bureaucratiser is de organisatie.

 

3. de leeftijd en de omvang van de organisatie

• Hoe ouder de organisatie, hoe meer de werkwijze en de bijbehorende regelingen en de organisatiestructuur zijn uitgekristalliseerd.
• Hoe meer organisatorische regelingen binnen de organisatie zijn uitgekristalliseerd, des te meer gereguleerd is het gedrag van de organisatiemedewerkers.
• Hoe ouder de organisatie, hoe groter de organisatie (door de bank genomen)
• Hoe groter, hoe meer differentiatie is opgetreden en hoe meer administratieve deel binnen de organisatie ontwikkeld.

 

4. de cultuur van een land

• Mate van hiërarchie
• Mate waarin men risicomijdend (wel of niet ondernemend) is.

 

De zes configuraties van Mintzberg: hierboven zijn de vier kenmerken beschreven die de structuur van een organisatie sterk beïnvloeden. Mintzberg onderscheidt structuurtypen.

 

De simpele structuur: onderneming in pioniersfase met een directeur- eigenaar. Ook een afdeling van een grote organisatie die in een cirsisituatie verkeerd kan aan een aantal kenmerken voldoen.

• Weinig middelen en ondersteunend kader
• De coördinatie gebeurd door de top, waar ook alle macht is geconcentreerd; autoritair leiderschap.
• Direct toezicht op medewerkers en worden direct individueel aangestuurd op de top.
• Structuur is organisch en daardoor is er minder behoefte aan een beheerstaf.
• Geen of kleine ondersteunende staf; top doet het werk zelf of wordt uitbesteed.
• Structuur is slank en flexibel.
• Geringe productdifferentiatie en zijn de producten qua kennis niet al te complex.

 

 

De machinebureaucratie: massafabricage van relatief eenvoudige producten, een qua kennis niet al te complex productieproces en distributienetwerk bijv. autofabrieken, verzekeringsmaatschappijen, spoorwegen, overheidsinstellingen.

• Omvangrijk kader met het oog op de beheersing van het werk van de werkvoer
• Uitgebreide beheersstaf die systemen van standaardisaties en normen ontwerpt, bewaakt, verbeterd en bijstuurt (mits het bevoegdheden van de top heeft gekregen)
• Formele coördinatiemacht bij de top.
• Vak en productinhoudelijke kennis berust bij het kader.
• Weinig ruimte voor democratie, inspraak en invloed.

 

De professionele bureaucratie: ziekenhuizen, instellingen voor middelbaar en hoger onderwijs, accountantskantoren, architectenbureaus. Het ontstaat door de standaardisatie van de kennis en kunde bij de specialisten binnen de professionele uitvoering. Een groot deel van de macht berust bij de professionals die als eerste verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van de uitvoering.

• Professionele werkzaamheden sterk gestandaardiseerd door de opleiding die de medewerkers hebben gevolgd.
• Werkzaamheden minder beïnvloed door de activiteiten van de beheersstaf van de organisatie zelf.
• Vanwege professionele opleiding en de coördinerende werkzaamheden van de professionals zijn de beheersstaf en het middenkader relatief klein.

 

Divisiestructuur: komt vooral voor bij multinationals. Overkoepelende structuur boven de andere soorten organisatiestructuren die min of meer zelfstandig zijn. Het wordt een concern genoemd. Divisies hebben ieder een eigen kenmerkende structuur.

• Diversificatie van producten
• Direct toezicht op divisies is beperkt, concerntop houdt alleen toezicht op belangrijke beslissingen bijv. grote investeringen.
• Beheersing van concern gebeurd door periodieke controle op behaalde rendement.

 

Adhocratie: samenvatting van ad hoc en bureaucratie. Kernbegrippen binnen adhocratie zijn: opbouw van expertise, een organisatie, lerende organisatie, werken met projecten, matrixorganisatie.

• Bevindt zich in turbulente omgeving waar innovatie en samenwerking in projecten noodzakelijk is.
• Vaak jonge leeftijd, omdat adhocratie sinds kort bestaat.
• Effectiviteit (klantgericht) gaat boven efficiëntie.
• Veel taakspecialisten en gemiddeld en hoog opleidingsniveau.
• Expertise is een belangrijkere machtsbasis dan hiërarchie.
• Samenwerking van essentieel belang voor de effectiviteit.

Besturende adhocratie en uitvoerende adhocratie.

 

De missionaire structuur: moeten we onderscheiden van organisaties met een missie. Zuivere missionaire structuren zijn: greenpeace, leger des heils, religies en kerk, kloostergemeenschappen.

• Belangrijkste onderdeel is cultuur, de ideologie en de huisstijl van de organisatie.
• Indoctrinatie, met behulp van waarden, normen, verwachtingen en doeleinden.
• Coördinatie van taken vindt door middel van waarden en normen plaats.
• Er is weinig staf, relatie weinig hiërarchie en statusverschil.

 

• Het model Nederlandse kwaliteit, het INK-model (instituut Nederlandse kwaliteit)

Dit model is een organisatie diagnosemodel maar kan, nadat de organisatiediagnose is gepleegd, ook als besturingsmodel worden gezien. Het heeft dat betrekking op het verbeterproces. Het organisatiemodel onderscheid de volgende 9 hoofdaspecten:

1. het leiderschap

2. beleid en strategie

3. management van medewerkers (personeelsmanagement)

4. de middelen

5. de processen

6. het nut, de meerwaarde van de organisatie voor de samenleving

7. de tevredenheid van klanten

8. de tevredenheid van medewerkers

9. de resultaten van de organisatie

 

Met behulp van een vragenlijst en interviews worden de 9 hoofdaspecten geanalyseerd.

Hieruit komt hoe de stand van zaken binnen de organisatie is.

 

Vijf organisatieontwikkelingen binnen het INK-model

De mate waarin een organisatie rekening houdt met de behoeften, wensen, belangen en gebruikerssituatie van haar klanten verschilt per organisatie. De houding van het centrale management t.o.v. de klanten, de maatschappij en de medewerkers kan met behulp van 5 fasen worden aangegeven:

1. product/aanbodgericht

2. procesgericht

3. systeemgericht

4. ketengericht

5. maatschappijverbonden (totale zorg voor kwaliteit)

 

1. product/aanbodgeoriënteerd: het resultaat van processen en het productassortiment staan centraal. De producent is ervan overtuigd dat hij het beste kan beoordelen wat goed is voor de klant. Daardoor bepaalt de producent en niet de klant welke producten hij met welke kwaliteit wil leveren. de organisatie houdt onvoldoende rekening met klantwensen en behoeften. Problemen met geleverde producten worden pas opgelost nadat ze bij de klant zijn ontstaan. De klant moet het gebruik van het product aanpassen aan de kenmerken die het product van de producent heeft gekregen. Vaak is er sprake van:

• Oligopolie of monopolisituatie of marktleiderschap
• Machtscultuur, leerling-meesterrelatie
• Medewerkers die info en opdrachten van de baas afwachten

 

2. procesgeoriënteerd: het voortbrengingsproces en de beheersing staan centraal. Op basis van metingen en kennis van processen vinden verbeteringen plaats. Het belang van tweezijdige communicatie wordt door het management ingezien. De hiërarchie is afgezwakt. De aanpak van processen zit nog voor een deel in fase 1. Organisatie neemt nog onvoldoende moeite om na te gaan of de klant tevreden is.

3. systeemgeoriënteerd: richten zich op de beheersing van alle processen in de organisatie, ook ondersteunende processen. De beheersing staat in teken van interne en externe klantgerichtheid en verhoging van interne efficiëntie. Op basis van trends neemt het bedrijf proactief maatregelen. De wensen van de contacten met de klant spelen een belangrijke rol. Tijdens fase 3 moet worden beantwoord: wat voor organisatie zijn we? Waar zijn we goed in, en wat willen we in de toekomst voor ons huidige en nieuwe klanten betekenen?

 

4. ketengeoriënteerd: bedrijven brengen de beheersing van hun organisatie in relatie met prestaties van toeleveranciers en afnemers. Kennis en capaciteiten worden maximaal benut. De producent houdt zich bezig met kwaliteits en logistieke eisen. De logistiek binnen de keten is in deze fase heel belangrijk. De behoeften van omgeving komt op de tweede plaats, klant staat centraal. Wat moeten we in de toekomst voor wie gaan doen? Welke functies hebben we voor onze directe omgeving?

 

5. maatschappijverbonden (totale zorg): visie en beleid van de organisatie zijn mede gebaseerd op verantwoordelijkheidsgevoel voor de maatschappij. Het schrijven van goed leesbare jaarverslagen voor de maatschappij. De maatschappelijke doelen nemen een belangrijke plaats in de organisatiedoelen. Negatieve effecten voor maatschappij worden geminimaliseerd, MVO.

 

• BCG-matrix

In kaart brengen van ondernemingsactiviteiten vormen 2 dimensies van de matrix; het marktaandeel en de marktgroei. (stars, cash cows, question marks, dogs)

 

• GE/McKinsey-matrix

Model om een alayse van het businessportfolio uit te voeren ten aanzien van SBU’s van een concern. Een meer recente en uitgebreide analyse in 3 aspecten:

1. de marktattractiviteit vervangt de markgroei: breder scala aan factoren gebruikt.

2. de concurrentiekracht vervangt het marktaandeel: bredere range aan factoren dan alleen marktaandeel.

3. het werkt met een 3x3 raster en de BCG met een 2x2 (zie boek voor plaatjes (blz. 77)

 

Situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard

Taakvolwassenheid is de bekwaamheid en bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen voor een bepaalde taak in een specifieke situatie. We kunnen 4 categorieën van taakvolwassenheid van medewerkers onderscheiden. Y-kant de hoogste taakvolwassenheid en X-kant laagste taakvolwassenheid. De M staat voor Maturity en de S staat voor de meest effectieve stijl van leidinggeven. (ook weer tabel blz. 82)

 

Managementrollen van Robert E. Quinn

Hij gebruikt het concurrerende waardemodel om voor het middenkader acht managementrollen te onderscheiden: innovator, bemiddelaar, producent, bestuurders, coördinator, controleur, stimulator en mentor. Quinn bepaald per managerrol drie hoofdtaken of aandachtsgebieden.

 

Innovator

• Leven met verandering
• Creatief denken
• Management van veranderingen

 

Bemiddelaar

• Een machtsbasis opbouwen en handhaven
• Onderhandelen over inzet en overeenstemming
• Ideeën presenteren

 

Producent

• Productief werken
• Tijd en stressmanagement
• Een productieve werkomgeving bevorderen

 

Bestuurder

• Een visie hebben, plannen en doelen stellen
• Ontwerpen en organiseren
• Effectief delegeren

 

Coördinator

• Projectmanagement
• Taken ontwerpen
• Crossfunctioneel management

 

Controleur

• Controleren van het eigen functioneren
• Controleren van het collectief functioneren
• Controleren van het functioneren in de organisatie

 

Stimulator

• Teambuilding
• Participerende besluitvorming gebruiken
• Conflict managen

 

Mentor

• Inzicht in uzelf en anderen
• Effectief communiceren
• Ontwikkeling van onderschikten

 

Organisatieculturen volgens Harrison

Harrison onderscheidt vier organisatieculturen

1. machtscultuur. De grote waarde die leiding hecht aan macht. Weinig bureaucratie. Beheersing vindt plaats vanuit een centraal punt. Individuele prestaties belangrijker dan samenwerken. (kleinere familiebedrijven)

2. rolcultuur. Hoogste waarde zijn orde en regelmaat. Beheersing vindt plaats door procedures, regels en functiebeschrijvingen. Het in stand houden en perfectioneren van het systeem is belangrijker dan slagvaardigheid en flexibiliteit. (grotere organisaties)

3. taakcultuur. Het werk moet zo goed mogelijk worden gedaan. Men laat zich leiden door de eisen die het werk stelt. Men werkt samen in teams als dat bijdraagt aan de kwaliteit en effectiviteit van het werk. (organisaties die projectmatig werken)

4. persoonscultuur. Hoogste waarde wordt toegekend aan het individuele belang en de individuele ontwikkeling. Een minimum aan regels en voorschriften. Persoonlijk succes heeft voorrang op het succes van de organisatie als geheel. (organisatie met zelfstandige medewerkers, professionals)

 

4. strategie

 

SWOT + Confrontatiematrix= een manier om de koers/strategie van een organisatie te formuleren.

 

SWOT: kansen en bedreigingen

Confrontatieanalyse: sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen

 

Duurzaam concurrentievoordeel = sustainable competitive advantage (SCA)

Signalenà scenarioàinspelenàstrategieà betere concurrentiepositie

 

Inhoudelijk doel scenarioplanning: effectiviteit

Procesmatig doel scenarioplanning: een lerende organisatie

 

Kenmerkend voor scenario’s: ze nemen impliciet de subjectieve beoordeling van individuen of groepen op en ze houden rekening met de invloed die besluitvorming heeft op toekomstige ontwikkelingen.

 

Vormen van scenarioplanning

• Extrapolerend:           - gaan uit van huidige trends

                                               - feiten en bewezen aannames

                                               - trends uit verleden

                                               - hieruit volgen 3 scenario’s             

• Optimistische
• Pessimistische
• Waarschijnlijk

• Normatief:                 - bepaalde wens

                                               - tot strategie te komen om doel te bereiken

• Explorerend:              - uit van onzekerheden en impact

                                   - inspirerende verhalen en beelden

                                   - voornaamste krachten of onzekerheden onderzocht (4)

 

Verandermanagement: is het effectief sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen.

 

Voorbereidende stap bij scenarioschrijven is bedenken van de kernvraag. Bv. Hoe ziet de marktindustrie er uit in 2030?

 

Inventariseren onzekerhedenà opstellen assenstelsel scenario’s à uitwerken scenario’s à beantwoorden kernvraag

 

- DESTEP prioriteiten aangeven

- waarschijnlijkheid/impact – onzekerheid

- toekomstbeelden

- presenteren en kernvraag beantwoorden

 

Aandachtspunten scenario’s:             - zijn intern consistent

                                                           - zijn mogelijk en haalbaar

                                                           - verleden meenemen (zwakke signalen)

                                                           - (juiste mensen/creatieve technieken)

 

Beoordeling strategische opties

1. geschiktheid (kernprobleem opgelost?)

2. haalbaarheid (FOETSJE, financieel/organisatorisch/economisch/ technisch/sociaal/ juridisch/ecologisch

3. acceptatie (realisatie doelstellingen) opbrengsten/voordelen, winstgevendheid, mogelijke risico’s

 

Basisstrategieën: mogelijke strategische en beleidsopties

- groeistrategieën van Ansoff

1. marktpenetratie: de organisatie vergroot het marktaandeel door meer van de bestaande producten af te zetten op de bestaande markt.

2. productontwikkeling: onderneming blijft naar de huidige markt opereren, maar gaat deze markt bewerken met nieuwe producten.

3. marktontwikkeling: bestaande producten op een nieuwe markt aanbieden.

4. diversificatie: de onderneming betreed een nieuwe markt met nieuwe producten.

Een andere manier om te groeien is samenwerken.

 

-generieke strategiën van Porter

1. kostenleiderschap: realiseren van laagste kosten per eenheid per product in de bedrijfstak, verkregen door schaalvoordelen, technologische procesvernieuwing en lage arbeidskosten.

2. differentiatiestrategie: duurzaam concurrentievoordeel behalen door zich te onderscheiden van de concurrenten door differentiële voordelen te bieden. Bijv. hoge kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, hoge graad customer service , compleetheid assortiment.

3. focusstrategie: onderneming kiest ervoor 1 specifiek segment van afnemers te bedienen.

 

-strategie Hamel & Prahalad

Gaat uit van kerncompetenties, het concurrentievoordeel moet niet worden gezocht in een unieke marktpositie, maar in vaardigheden van het bedrijf zelf. Het gaat niet om de concurrentiepositie van vandaag maar van morgen. Core competenties:

• Kernvaardigheden belichamen het collectieve leren in organisaties
• Ze vereisen communicatie, betrokkenheid en sterke wil
• Kernvaardigheden worden versterkt door hun toepassing
• Kernvaardigheden zijn de lijm die bestaande business units bijeenhouden en de bron voor ontwikkeling van een nieuwe business.

 

Waardestrategieën Treacy en Wiersma

Drie strategieën ontwikkeld die de basis kunnen vormen van een kernvaardigheid.

1. operational excellence; kostenleiderschap: laagste kosten. kostenleiders bieden een combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak aan die de concurrent niet kan evenaren. Houden zich nauwelijks bezig met innovaties of een op een klantrelaties. Lage prijs en probleemloze service.

2. product leadership; productleiderschap: het beste product. Vereist kernvaardigheden, innovatie en dienstverlening. Organisatie is steeds bezig grenzen van producten en diensten te verleggen. (Apple, Armani, Nokia)

3. customer intimacy; klantenpartnerschap: beste Total solution. De onderneming bouwt een nauwe band met de klant en haar specifieke wensen. Maatwerk en flexibel gedrag. (UPC, Bijenkorf, British Airways)

 

• Offensieve strategieën en beleidsopties

Benutten van kansen d.m.v. interne sterkten/ benutten van kansen d.m.v. verbeteren zwakten.

 

• Defensieve strategieën en beleidsopties

Afweren van bedreigingen d.m.v. sterkten/ saneren activiteiten als gevolg van een bedreiging

 

5. SOLL-situatie

 

De Waal à High Performance Organizations (HPO): Organisatie die gedurende 5 tot 10 jaar zowel strategisch als financieel beter presteerd dan vergelijkbare organisaties.

 

Mollema en De Waal: 5 hoofdfactoren HPO:

1. integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming vanuit management.

2. open cultuur + dialogen gericht op betere prestaties.

3. lange termijnfocus richting klanten, leveranciers en partners vooral m.b.t. het management en de medewerkers.

4. werkt continu aan verbeteren en vernieuwen van bedrijfsprocessen, producten en dienstverlening (onderscheidt zich daardoor)

5. medewerkers zijn divers, complementair en flexibel, ze kunnen goed samenwerken.

Scoren extra op: klanttevredenheid, klantloyaliteit, medewerkertevredenheid, kwaliteit en vernieuwing van producten en diensten, klachtenafdeling.

 

Vaststellen gewenste situatie organisatie

1. interne analyse, huidige situatie

2. visie, missie, strategieën, organisatiedoelen.

Wanneer dit bekend is kan je de gewenste situatie beschrijven. (veranderdoelen + veranderacties)

 

 

Formuleren van gewenste situatie doe je per functioneel organisatiegebied.

1. de kritische succesfactoren per functioneel organisatiegebied (welke elementen zijn het belangrijkst voor het halen van nieuwe strategie + organisatiedoelen)

2. veranderacties om de kloof tussen huidige en gewenste situatie overbruggen.

 

Door dit te formuleren zorg je voor: - betrokkenheid, - duidelijkheid over haalbaarheid, - discussie over noodzaak veranderingen.

 

3. er zijn diverse soorten doelstellingen, de indelingscriteria is zijn te onderscheiden:

Formele en informele doelen, hoofd en bijkomende doelen, eind en tussendoelen, korte/middellange/langetermijndoelen, organisatiedoelen, interne en externe doelen.

 

De balanced scorecard van Kaplan en Norton

In de balanced scorecard worden prestatie van een onderneming vanuit vier invalshoeken gemeten:

• Het interne processenperspectief: of de onderneming zijn processen voldoende onder controle heeft, kunnen ze reageren op de vraag uit de markt om het gewenste financiële resultaat te bereiken. Balans tussen mensen, middelen en methoden.
• Het financiële perspectief: financiële resultaten van de onderneming. Alle prestaties in geld te weergeven, is een mogelijkheid om de bereikte waardevermeerdering te kwantificeren.
• Het klantenperspectief: iedere onderneming gaat om klanten. Zij bepalen wat de onderneming mag leveren, kwaliteitseisen en de prijs.
• Het leer- en groeiperspectief: gericht op lange termijn. Iedere organisatie een bepaalde levensduur, als er niet tijd wordt ingespeeld op veranderingen in de markt en maatschappij is geen enkele onderneming een lang leven beschoren.

 

Marketing beleidsopties: als de onderneming de strategie wil versterken t.a.v.:

1. groeien (marktpenetratie, marktontwikkeling, diversificatie, partnerships).

2. versterken/ontwikkelen (customerintimacy)

 

Management en leiderschap: 3 aspecten,

1. rol vervullen in nieuwe situatie bij nieuwe strategie

2. management in staat om organisatiedoelen + verbeteringsbeleid te formuleren

3. management in staat om veranderproces te initiëren en begeleiden

 

Management by Objectives (MBO), diverse managementtechnieken:

1. delegeren

2. optredende uitzonderingen

3. organisaties als systemen

4. motivatie

5. ideaalvoorbeelden

6. veranderingen in de organisatie

7. rondlopen op de werkvloer

 

 

 

Er bestaan 3 MBO varianten:

1. de autoritaire variant (prestaties worden concreet geformuleerd en van bovenaf opgelegd)

2. de samenwerkingsvariant (de realiseren doelen worden concreet geformuleerd en in goed overleg overeengekomen)

3. de neutrale variant (de doelen zijn richtinggevend voor de te leveren prestaties)

 

• MBO komt vaak voor in gedecentraliseerde organisaties
• Is een systematische wijze van sturen
• Gericht op het behalen van resultaten

 

Organisatiestructuur, bij besturingsfilosofie staat het maken van een aantal keuzes centraal:

• Hoe wenst het management te sturen op een mix van input (middelen), throughput (proces) en output (resultaten)?
• Hoe worden hierbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden ge(de)centraliseerd en de taakuitvoering ge(de)concentreerd?
• Welke indelingsvorm wordt primair gekozen voor de organisatie (gericht op product, markt, geografisch gebied, functioneel?)

 

Verplatting van de organisatie: het wegsnijden van managementlagen:

1. verkokering: het verminderd bureaucratie, de trage besluitvaardigheid, de lange communicatiekanalen, de lange veranderbereikbaarheid en de geringe marktgerichtheid.

2. kostenreductie: een slanke organisatie met zo min mogelijk werknemers kost minder.

 

Decentralisatie van Business Units (BU’s):

Wordt doorgevoerd om organisaties klantgerichter, ondernemender en flexibeler te maken.

Unit management: een managementstijl gericht op het decentraliseren van de organisatie. Dit wordt bereikt door een integrale verantwoordelijkheid voor bepaalde activiteiten toe te kennen aan businessunits.

 

Voordelen van BU’s: organisatie wordt financieel eenvoudiger aanstuurbaar, een flexibelere en sneller op de markt inspelende onderneming, units zijn financieel gezien onafhankelijk van elkaar, daardoor ontstaat er risicospreiding.

 

Delegatie van TVB(taken,verantwoordelijkheden, bevoegdheden naar lagere niveaus in de organisatie) dit is nadrukkelijk aan de orde bij:

• Productieorganisaties die werkt met een celstructuur: zelfsturende teams.
• Strategie van customer intimacy: beslissingsbevoegdheid delegeren aan mensen die het dichtst bij de klant zitten.
• Strategie van product leadership: voornamelijk projectmatig opgerende organisatie. Processturing via projectmanagement.

 

Profit centers:

Customer profit centers zijn ‘accountable’ eenheden in de organisatie. Bedrijfsonderdelen zijn zelf verantwoordelijk voor de resultaten. De manager is verantwoordelijk voor de klanttevredenheid, omzet en resultaat bij een grote afnemer of logische groep afnemers.

Het opzetten van profit center loopt via 2 stappen:

1. creëren van een flexibele organisatiestructuur (decentraliseren)

2. creëren van een adaptief prestatie managementproces (bepaal doelen op basis van resultaten)

 

Shared service centers

Zijn dienstverlenende organisatie eenheden met resultaat verantwoordelijkheid, die opereren op basis van een opdrachtgever- opdrachtnemer relatie. Vaak tegen verrekenprijzen. Kunnen worden ondergebracht in verschillende organisatievormen:

• Het aantal deelnemers aan een shared service project
• De onderlinge verhoudingen tussen het karakter van de deelnemende partijen
• Het aantal en het soort diensten dat men gaat indelen
• De beoogde doelstellingen om te komen tot shared services

 

Organisatie aanpassen door het accent op een organisatie structuur of cultuur te leggen. Een cultuurverandering werkt beter maar niet op korte termijn met grote veranderingen.

 

Structuurverandering:

- organisatie indeling, - TVB verdeling, -hiërarchie, -overleg en communicatie.

Cultuurverandering:

- waarden, normen, mentaliteit, samenwerking.

 

Cultuurcyclus van Handy: een organisatie kan als deze lang blijft bestaan een bepaalde cultuur cyclus doormaken.

à machtscultuur à rolcultuurà taakcultuuràpersooncultuurà

Randvoorwaarden cultuurverandering:

• Voldoende budget voor traingingen
• Voldoende tijd voor ontwikkeling en gedragsverandering
• Niet met volgende verandering beginnen als de ander niet is afgerond

 

Efficiënte en effectiviteitdilemma:

Efficiënte: kostenbeheersing, competentieniveau, standaardiseren, mechanistisch.

Effectiviteit: marktgerichtheid, kwaliteit, maatwerk leveren, organistisch.

 

Business Process reengineering (BPR):

Fundamentele heroverweging van organisatorische processen om verbeteringen van huidige prestatie te benutten. (kosten, snelheid, dienstverlening)

 

6. veranderstrategie en interventies

 

Verbeteren of vernieuwen

• Organisatieverbetering: iedereen, voortdurend en geleidelijk. Bij verbeteren willen betrokken het morgen weer beter doen, ook al ging het vandaag goed.
• Organisatievernieuwing: schoksgewijs, tijdelijk en revolutionair. Hierbij willen betrokkenen eerst anders, dan beter. (niet beter maar anders)

 

 

 

Geplande VS ontwikkelingsgerichte verandering

• Geplande verandering: bewuste wijze sturing gegeven aan veranderingen op het niveau van organisatie, de groep of individueel niveau. Inspelen op marktvraag.
• Organisatie ontwikkeling: betreft het continu werken aan verbeteringen van de gehele organisatie of onderdelen daarvan.

 

De E-stroom en O-stroom

• De E-stroom: het doel van de organisatieverandering is het creëren van economische waarde, vaak uitgedrukt als aandeelhouderswaarde.
• De O-stroom: het doel van de organisatieverandering het verhogen van de capaciteiten van mensen in een organisatie om een strategie te kunnen implementeren.

 

De componenten van veranderen: (bouwstenen voor succesvol veranderen)

• Externe omstandigheden zoals externe druk en noodzaak
• Organisatiemodellen (voor functionele onderdelen in de organisatie)
• Gedrag van mensen (veranderbereidheid)
• Het sturingsvermogen van verandermanagers
• Verandercapaciteit
• Verander strategie
• Interventies
• Verander aanpakken

 

Het sturingsvermogen van het management:

1. de motivatie, de betrokkenheid bij de verbetering.

2. verantwoordelijkheden durven accepteren en nemen.

3. in staat zijn verbeteringen/organisatieveranderingen te initiëren en te begeleiden.

 

Veranderbereidheid en betrokken: acceptatie van de verandering. Belangrijke factoren om de veranderbereidheid te bevorderen zijn:

• Vertrouwen vooraf
• Gewenningstijd
• De aanwezigheid van duidelijke doelstellingen
• Een goede voorbereiding
• Goede contacten tussen managers en medewerkers
• Bijsturingsmogelijkheden tijdens de rit
• Een verandering tegelijkertijd
• Duidelijke uitspraken over werkgelegenheidseffecten
• Een duidelijke structuur en decentralisatie

 

Factoren die veranderbereidheid negatief beïnvloeden:

• Deel uitmaken van een grotere organisatie
• Interacties met partijen uit de omgeving van de organisatie
• De aanwezigheid van cultuurkloven
• Een lange onzekerheid over het doorgaan van het proces
• Complexe organisatiestructuren
• Wekken van hoge verwachtingen, te hoge ambities topmanagement

De elementen van een geplande verandering zijn:

a. historie (oorzaak, noodzaak, aanleiding, diagnose)

b. actoren (betrokkenen, rollen, partijen, sociale dimensie)

c. communicatie (interactie, culturele aspecten)

d. fasen (stappen, volgorde, acties)

e. sturing (coördinatie, begeleiding)

f. uitkomsten (doelen, resultaten, richting, verbetering, innovatie)

 

oorzaken voor veranderingen

• Verandering in algemene omgeving
• Veranderingen in de markt en concurrentieverhoudingen
• Veranderingen van de organisatie zelf
• Eerder ervaringen met veranderingen in de organisatie

 

Aanleidingen voor veranderingen

1. gericht op innovatie en vernieuwing: de beste willen zijn, ambitie hebben, mogelijkheden zien, kansen benutten.

2. gericht op vermijden en verbeteren: conflicten, zwaarwegende problemen, onvrede bij betrokkenen, klachten, externe bedreigingen, onbeheersbare processen, onevenwichtige samenstelling of groei.

 

De vier veranderkwadranten van berenschot

Op basis van de volgende variabelen onderscheidt berenschot vier veranderstrategieën:

1. de mate van centrale besturing (de noodzaak van de verandering staat vast)

2. de mate van betrokkenheid bij, loyaliteit met de verandering die wel of niet aanwezig is bij werkvloer en lager middenkader.

 

• Koude organisatie – koude verandering: Interveniëren (cijfers, bedrijfsprocessen, structuur en systemen) harde kant van de organisatie à reactief veranderen
• Koude organisatie – warme verandering: implementeren (visie topmanagement vertaald, sturing en procedures, zakelijke houding) à actief veranderen
• Warme organisatie – warme verandering: vernieuwen à tijdig actief veranderen
• Warme organisatie – koude verandering: transformeren (team, probleemoplossend, vermogen en autonome motivering, werken met BSC op verschillende niveaus)