Het nieuwe werken

Door 2433172 gepubliceerd op Wednesday 19 February 13:00
Het nieuwe werken

Wat is het nieuwe werken?

In Nederland zien we dat de laatste decennia een ver- schuiving van de industriële productie-economie naar een kleinere, servicegerichte industrie, diensten en logistieke economie, met arbeid die steeds innovatiever, technischer en met vele hulpmiddelen wordt verricht. Automatisering en computers zijn niet meer weg te denken.

 

Sociale innovatie

De werknemer is op zoek naar meer regelruimte, zeggen- schap over en invulling van zijn arbeid en de werkgever wil meer flexibiliteit en productie.

Onderwerpen als zelfroostering, flexibele arbeidstijden, flexibele beloning, telewerken, arbo- omstandigheden, samengevat het dagelijks invullen van de eigen werkzaamheden, passeren hierbij de revue.

 

Het nieuwe werken ontstaat dus wanneer werknemer en werkgever elkaar de ruimte bieden om de arbeid doelmatiger en kwalitatief beter in te vullen. Communicatie, verantwoordelijkheid nemen en vertrouwen geven zijn kernbegrippen. Afspraken over arbeidsvoorwaarden kunnen daar nog wat aan toevoegen. Tegenover een werknemer die meer valt af te rekenen op het resultaat van zijn prestatie, productie en flexibele inzet, staat een werkgever die ruimte biedt voor invulling van het eigen arbeidsproces in tijd, plaats en uitvoering. De werkgever schept de randvoorwaarden, de werknemer levert.

 

Social Media

Het gebruik van social media laat zien dat kennis delen en beïn- vloeding van ontwikkelingen steeds sneller plaatsvindt en veelal ook nog buiten het zicht van de dagelijkse bedrijfs- voering gebeurt.

 

Is het nieuw?

Nee, het nieuwe werken is al decennialang in ontwikkeling. Het arbeidsproces en de afspraken daarover veranderen voordurend. Niet voor niets bestaat er rond arbeid een uit- gebreide wet- en regelgeving, met als sluitstuk de vele cao’s, die de afspraak tussen werknemer en werkgever regule-

ren om uitbuiting van de zwakkere en afhankelijke werkne- mer in deze relatie te voorkomen.

 

Feiten en Cijfers

De cijfers zijn gebaseerd op een onderzoek van Kluwer. Het onderzoek is uitgevoerd op basis van een willekeurige steekproef uit een bestand van Kluwer abonnees en lezers van vaktijdschriften, boeken en e-mailnieuwsbrieven voor kenniswerkers. In totaal hebben 3429 mensen tussen 22 maart en 12 april 2011 deelgenomen.

 

Het Nieuwe Werken raakt vlot ingeburgerd. De bekendheid is toegenomen naar 96%. Daarnaast bepaalt ruim de helft (54%) van de medewerkers waar en wanneer het werk wordt gedaan.

 

Uit het onderzoek komt naar voren dat Het Nieuwe Werken inmiddels ingeburgerd raakt. Dat

is in een sneltreinvaart gegaan. Zo had twee jaar geleden 49% al eerder gehoord van het

begrip Het Nieuwe Werken, terwijl dit in 2011 bijna verdubbeld is naar 96%. Deze enorme

toename is te verklaren uit de uitgebreide media-aandacht rondom dit onderwerp.

 

Zelf beslissen waar en wanneer het werk wordt gedaan, is verder vooral een optie voor het

hoger management (71%) en ruim de helft (55%) van de kennisspecialisten/professionals.

Hier is een duidelijke kloof met de rest van de organisatie zichtbaar. Van het ondersteunend

personeel heeft namelijk maar 28% de mogelijkheid om zelfstandig hierover te beslissen.

 

Wanneer we kijken naar de leeftijdsverdeling zien we dat de leeftijdsgroep van 35-55 jaar oud wordt vertegenwoordigd door 66% van de ondervraagden. Hiervan is 54% vrouw en 46% man.

 

51% werkt bij een bedrijf dat meer dan 500 werknemers in dienst heeft.

22% werkt meer dan 1 dag thuis

46% 1 dag of minder

32% nooit

 

Sinds 2005 is er een dalende trend in zowel het aantal files als de lengte van de files.

In 2000 werkte  21% van de Nederlandse beroepsbevolking  thuis.

In het jaar 2010 wat het percentage thuiswerkers 27%

Deze cijfers zouden aan kunnen duiden dat het nieuwe werken het aantal files en de lengte van de files verminderd. Het is echter geen fijt dat er een direct verband is tussen de opkomst van het nieuwe werken en de file terugval.

 

Hoewel steeds meer werknemers kunnen bepalen waar en wanneer het werk wordt gedaan, geldt dit nog lang niet voor iedereen. Afgelopen jaar was dat 47% van de werknemers, terwijl het in 2011 gaat om 54%.

 

Zelf beslissen waar en wanneer het werk wordt gedaan, is verder vooral een optie voor het hoger management (71%) en ruim de helft (55%) van de kennisspecialisten/professionals.

Hier is een duidelijke kloof met de rest van de organisatie zichtbaar. Van het ondersteunend personeel heeft namelijk maar 28% de mogelijkheid om zelfstandig hierover te beslissen.

 

Vertrouwen is een belangrijke voorwaarde voor Het Nieuwe Werken. Toch is dit vaak niet aanwezig. Zo twijfelt 31% van de medewerkers wel eens of collega’s die ergens anders aan het werk zijn wel echt werken.

 


2. Ontwikkelingen met betrekking tot ‘het nieuwe werken’.

 

Arbeidsmarkt

Positief effect op de arbeidsmarkt. Meer mogelijkheden voor personeel. Banen worden flexibeler dus meer mensen hebben de mogelijkheid om te gaan werken.

 

Werkgelegenheid

Negatief. Als werkgevers open staan voor het nieuwe werken wordt de vraag naar deze banen groter dan het aanbod. Hierdoor zullen meerdere mensen werkloos zijn.

 

De organisatie

Neutraal. Verschilt per organisatie. Ligt eraan wat de invloed is van ‘het nieuwe werken’ op de organisatie.

 

Wat verandert er?

  • Meer vrouwen beschikbaar voor werk.
  • Minder mensen op kantoor
  • Minder mensen op de weg in de standaard spits tijden.
  • Contact meer digitaal, minder direct.

 

Welk aspect/kerngetal kijk je naar?

  • Man-vrouw verhouding.
  • Aantal files
  • Frequentie van digitale communicatie
  • Kantoorruimte

 

Arbo wetgeving

 

Volgens de Arbowet is de werkgever onder meer verantwoordelijk voor een veilige en gezonde werkplek voor de werknemer. Ook is hij verantwoordelijk voor de inrichting van de thuiswerkplek volgens ergonomische principes, voor de inventarisatie en evaluatie van risico’s en voor voorlichting over arbeidsrisico’s en maatregelen om deze risico’s te beperken[1].

 

De risico’s van thuiswerken kunnen worden ingeschat met behulp van een risico-inventartisatie en -evaluatie. De werkgever moet dan nagaan over de werknemer thuis een geschikte werkplek heeft. Dit kan op verschillende manieren:

 

  • - de werkgever kan de thuiswerkplek voor de werknemer inrichten
  • - een bestaande thuiswerkplek kan gecontroleerd worden door een deskundige
  • - de werknemers kunnen zelf controleren of de thuiswerkplek voldoet aan de arbonormen[2].

 

 

 

 

3. Impact van ‘het nieuwe werken’ op de arbeidsmarkt

 

Nieuwe werken m.b.t. doorstroom personeel

Technologische ontwikkelingen als de opkomst van internet en de wijde beschikbaarheid van computers maken een nieuwe manier van werken mogelijk. Waar medewerkers vroeger vooral werkten in het bedrijfspand van hun werkgever, kunnen ze nu hun werk voor een deel verrichten op zelf gekozen tijdstippen en plaatsen. Deze trend wordt 'het nieuwe werken' genoemd.

 

Het effect op de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel

De instroom van personeel zal door het nieuwe werken teruglopen omdat er minder personeelsverloop zal zijn. Veel werknemers vinden het fijn om de vrijheid te krijgen om ook op een andere locatie te werken. Er zijn geen harde cijfers van bedrijven met minder personeelsverloop door het invoeren van het nieuwe werken. Er is wel onderzoek dat uitwijst dat medewerkers de vrijheid van tijden en locatie kiezen als erg plezierig ervaren. Dit onderzoek staat hieronder beschreven.

 

Tweederde van de thuiswerkers vindt de mogelijkheid om thuis te kunnen werken belangrijk. Dat gaat maar op voor een derde van de niet-thuiswerkers. Ook vinden acht van de tien thuiswerkers het belangrijk om tijd- en plaats onafhankelijk te werken, om zelf de werktijden te kunnen bepalen. Van de niet-thuiswerkers hechten nog geen zeven op de tien hier belang aan. Er is nauwelijks verschil in de mate waarin thuiswerkers en niet-thuiswerkers belang hechten aan de reistijd en -afstand of in deeltijd kunnen werken.

 


Het nieuwe werken heeft weinig effect op de doorstroming van personeel, het is wel zo dat wanneer er weinig personeelsverloop is dat er dus ook minder snel ruimte ontstaat voor personeel om door te stromen. Personeel dat erg veel thuis werkt kan ook als gevolg een mindere band met collega's hebben en hierdoor minder kans op een promotie, hier zijn echter geen cijfers voor te vinden. De uitstroom van personeel is al besproken maar dan onder de naam personeelsverloop.

Wat betekent dit voor de streefformatie, dus het gewenste personeelsbestand?

Een streefformatie houdt in dat het bestuur heeft bepaald hoe groot het personeelsbestand moet zijn met oog op de toekomst. Deze streefformatie zal makkelijker te bereiken zijn door “het nieuwe werken.” Door het lage personeelsverloop zal het personeelsbestand stabiel zijn. Mocht het personeelsbestand groter moeten zijn zullen er meer mogelijkheden zijn om mensen in dienst te nemen door “het nieuwe werken” aan te bieden. Het personeelsbestand is op deze manier makkelijker te sturen in de richting die de directie zou willen met oog op de toekomst.

 

Welke kansen en bedreigingen levert het nieuwe werken op bij een gelijkblijvend strategisch personeelsmanagement.

Strategische Personeelsmanagement gaat over de manier waarop de organisatie haar medewerkers inzet, stimuleert en ontwikkelt om haar strategie en beleidsdoelstellingen te realiseren. In bedrijfskundige termen kunnen we op twee manieren naar medewerkers kijken: vanuit organisatie perspectief en vanuit individueel perspectief.

De huidige situatie

40% van de medewerkers in Nederland werkt flexibel, dit zijn met name hoog opgeleide professionals, die niet dagelijks thuiswerken, maar de vrijheid hebben om hun werk zelf in te delen(dus vanaf iedere gewenste locatie). Flexibele dagen worden meestal afgewisseld met hele dagen op kantoor. Dit is nodig om binding te behouden met de organisatie en collega’s. 

Het organisatieperspectief beschouwt een medewerker als ‘resource’. Er bestaat –vanuit de processen– een zekere vraag naar personele resources waarbij het primair gaat om de kwaliteit en kwantiteit van competenties. Daar staat een zeker aanbod aan personeel tegenover. Ook daar gaat het om competenties vanuit de leverende kant, maar ook om de bredere vraag hoe we met ons personeel om gaan. Hoe moeten we ze ontwikkelen en belonen, hoe zorgen we voor hun welzijn en veiligheid zodat we nu en op termijn over een optimaal personeelsbestand beschikken.

- Nieuwe ideeën die vroeger bij de koffiemachine ontstonden, komen een stuk lastiger tot stand bij het koffieapparaat thuis. Als er minder informeel contact is en er minder uren op ‘de zaak’ worden doorgebracht en hiervoor geen alternatieve manier bedacht wordt, dan zal dat gevolgen hebben voor de bedrijfscultuur en -binding.

- Harde ­targets stellen staat vaak haaks op een werksfeer waarin werknemers gecoacht worden en geïnspireerd raken om het beste uit zichzelf te halen. Sturen op output is het belangrijkste bij het nieuwe werken, omdat managers hun mensen minder zien. Ze moeten leren om hen te beoordelen op hun ­prestaties in plaats van aanwezigheid. Wanneer dit niet, of niet juist gedaan wordt, dan kleven er in de praktijk grote bezwaren aan dit sturen op output. De organisatiedoelen zijn lang niet altijd helder, vaak zelfs tegenstrijdig. Er moet bijvoorbeeld meer worden geproduceerd, ­terwijl de kosten omlaag moeten. De winst moet omhoog, terwijl we ook ­ruimte willen voor innovatie.

- Steeds meer software maakt het mogelijk om op afstand samen te werken. Maar studies naar het functioneren van ­virtuele teams laten zorgwekkende resultaten zien. Wanneer een werkgever niet zorgt dat er aan de coördinatie, de onderlinge affiniteit en het vertrouwen wordt gewerkt, dan is er ­minder onderlinge sympathie en meer kans op conflict. Geen wonder als je bedenkt dat teksten slechts voor 7 procent onderdeel uit maken van de totale communicatie, de rest wordt ­bepaald door non-verbale signalen als ­lichaamstaal en gezichtsuitdrukking. Ook blijkt het dat mensen die fysiek dichter bij elkaar staan, hechtere relaties aangaan dan mensen die verder van elkaar afstaan.

- Bij een flexibel kantoor met flexwerkplekken kan het in principe met minder vierkante meters af. Dat kan een belangrijke bezuiniging opleveren. Er moet echter wel rekening worden gehouden met extra investeringen in communicatietechnieken en bijvoorbeeld vergaderlocaties waar de flexwerkers elkaar kunnen ontmoeten.

Het individueel perspectief beschouwt de medewerker als –interne– klant. De medewerker zet zich in om organisatiedoelstellingen te verwezenlijken, maar heeft daarnaast ook individuele doelstellingen en ambities op het terrein van persoonlijke ontwikkeling, arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden. Mensen zijn er voor de organisatie, maar de organisatie is er ook voor ‘haar’ mensen.[3]

- Het directe contact met de collega’s wordt er niet beter op en ook het zelf niet ‘zichtbaar’ zijn voor collega’s, wordt door velen als gemis ervaren. Wanneer een werkgever hier niet op inspeelt, dan kiest 63 ­procent van de werknemers er voor om niet thuis te werken.

- Door zelf de werktijden in te delen, ­zouden mensen efficiënter kunnen ­functioneren, Mensen die ­regelmatig thuis- of telewerken komen vaker in de knel met hun tijd dan ­traditionele werknemers. Wanneer het strategische management op dit gebied het zelfde blijft dan kunnen hun gezin en hun sociale ­activiteiten meer lijden onder hun werk, in plaats van minder. Doordat mensen ­geïsoleerd werken, en vaak ’s avonds en is het risico op een burnout groter.

- Werknemers hebben bij flexibel werken minder formele verplichtingen. Maar de aanwezigheid op kantoor heeft ook veel ‘verborgen’ voordelen. Een ­stimulerende omgeving en teamwork ­dagen werknemers bijvoorbeeld uit om zich te ontwikkelen een gevaar bij het hebben van te veel vrijheid is dat een werknemer zijn leercurve ziet ­dalen. De belangrijkste factoren voor ­leren in het werk zijn hoge (maar geen ­torenhoge) taakeisen, genoeg variatie, voldoende (maar geen algehele) vrijheid en betekenisvolle feedback. Als een taak zoveel vrijheid geeft en de werknemer geen aanwijzingen heeft om de klus tot een goed resultaat te brengen, werkt dat negatief op de leercurve.

- De opkomst van mobiel internet is mede verantwoordelijk voor de doorbraak van het nieuwe werken. Op elke locatie ­kunnen we nu contact maken met het ­bedrijf en ons werk doen, Voordelen zijn lagere operationele en IT-kosten en verbeterde tevredenheid onder de medewerkers, maar Dat wordt soms wel erg optimistisch voor­gespiegeld, omdat geconcentreerd ­werken nog altijd bepaalde minimumvereisten vraagt van de werkomgeving en hulpmiddelen. Als de werkgever er niet voor zorgt dat een werknemer om weet te gaan met veranderende externe omstandigheden, dan kan dit ten koste gaan van de kwaliteit.

- Indien een werknemer gedurende meer dan twee uur per dag thuiswerk verricht, is de werkgever verantwoordelijk voor een veilige en gezonde werkplek die ergonomisch verantwoord is.
Hiervoor moet ten eerste een risico-inventarisatie en -evaluatie uitgevoerd worden. Dit is een checklist waarmee gecontroleerd wordt of de thuiswerkplek van de werknemer voldoet aan de gestelde eisen. Op basis van de uitkomst van deze inventarisatie en evaluatie wordt er gekeken of het noodzakelijk is om aanpassingen van de werkplek door te voeren. Tot slot is het van belang dat er regelmatig nagegaan wordt of de werknemer daadwerkelijk gebruik maakt van de aangeboden faciliteiten. Op deze wijze kan personeel veilig en flexibel werken en heeft de werkgever voldaan aan de wettelijke zorgplicht.

- Het nieuwe werken komt de werksfeer niet ten goede, want het nieuwe werken is ronduit ongezellig. Grote delen van de werkweek zit je als werknemer alleen thuis. Eenmaal op de zaak aangekomen zit je op een flexplek tussen mensen die je nauwelijks kent. Het oude werken leek soms een gevangenis, maar het was ook een sociaal gebeuren.[4]
Kortom: met het nieuwe werken kan er een grote inhaalslag gemaakt worden op het gebied van efficiëntie, het biedt absoluut kansen, zoals kostenbesparing op facilitaire zaken en prettige arbeidsomstandigheden voor medewerkers. Voor leidinggevenden is het de kunst om te sturen op output in plaats van op aanwezigheid. Dat is niet altijd gemakkelijk, omdat dit het gevoel kan geven om grip te verliezen op de situatie. Wanneer er niet wordt ingespeeld op de nadelige kanten zoals de directe contacten en de veranderende externe omgevingsfactoren, dan kan het nieuwe werken een slechte invloed hebben op de kwaliteit van het eindproduct.
Het behouden van binding met het personeel is daarom belangrijker dan ooit. Zowel medewerkers als werkgevers willen en kunnen dit niet missen. Dit is voor de HR manager absoluut een uitdaging bij minder aanwezigheid. Medewerkers vrijlaten betekent dat het goed monitoren van uw organisatie cruciaal is. Wanneer er niks in de werkwijze van het bedrijf wordt veranderd is het een bedreiging dat de grip op de organisatie kwijt wordt geraakt. Bovendien moet het nieuwe werken per persoon beoordeeld worden, sommige personen houden niet van veranderingen, maar werken het liefst vanaf een standaard plek. Ook moet de werkgever zorgen voor goede arbeidsomstandigheden op de flexibele werkplek.
Wie het nieuwe werken succesvol wil invoeren, moet de bezwaren serieus nemen in plaats van negeren.

http://overhetnieuwewerken.nl/files/whitepapers/Nationaal%20onderzoek%20Over%20Het%20Nieuwe%20Werken%202012.pdf

http://www.mkb.nl/images/Nationaal%20Onderzoek%20Over%20Het%20Nieuwe%20Werken%202011.pdf

 

 

Reacties (0) 

Voordat je kunt reageren moet je aangemeld zijn. Login of maak een gratis account aan.